人材育成　管理職研修　人事制度　ビジネス研修　コミュニケーション

混沌とした時代を生き残るための組織人材診断

□診断にあたり、組織人材のアセスメントを実施し、
組織人材の特徴・問題点を可視化します。
□強い組織づくり、組織人材の生産性を高めることを最重要視します。

◆サービス提供の考え方
私たちは、組織人材の問題の最重要ポイントを絞り込み、
そのポイントをいかに克服させるかを信条としてサービスを提供しています。
問題解決は短期間に対処し、いたずらに長引かせるべきではないと考えています。

多くのコンサルティング会社にありがちな、様々な問題を列挙し、
時間をかけて支援を長引かせることはしません。
個々の企業の実情を十分汲み取り、問題にあった最適なアプローチを
スピーディかつ丁寧に実施することこそ、
コンサルティングサービスの基本だと考えています。
組織人材の診断において、アセスメントを実施するのも、
この考え方に基づいています。

アセスメントを実施することで、その組織・人材の特徴や問題点を可視化でき、
的確なアドバイスが可能となり、スピーディーに問題解決します。

私たちにアドバイスを依頼するメリットは次のとおりです。

□給与・組織の見直しを早期に着手できる。
□第三者が組織診断をすることで、客観性が持てる。
□当社独自のサービスである組織全体のアセスメント実施により、
　見直しのアドバイスがやみくもではなく、的確である。

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また、「強い組織」に必要な人材とはどのような人材でしょうか?

それは、組織がどのようなフェーズにあるかによって異なります。

例えば、組織目標を掲げ計画を実行に移したが、
組織全体がどうも上手く機能しないということであれば、
その原因を探るために分析型の人材が必要です。

組織の問題点を把握できているのであれば、
その問題点を克服するための解決策を見い出すコンセプト型の人材が必要です。

問題点を克服するための解決策を見い出すことができているのであれば、
その解決策を着実に実行する堅実型の人材が必要です。

解決策を着実に実行できているのであれば、
その行動をまとめ、さらに強固に推進していく人間関係重視型の人材が必要です。

これらの異なる４つのタイプの人材がバランスよく存在することで、
組織の活動は円滑に回っていくと考えます。

組織人材診断の際のアセスメントはこの点を分析する内容になっているので、
アセスメント結果は、経営者様・人事総務・営業の責任者様にとって、
大変興味深く、かつ有益なデータになると確信しています。

人材マップの一例
人材育成計画書PDF

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◆コンサルティングの基本姿勢

私たちのコンサルティングの最大の特徴は、
経営者様または責任者様の側に立って、
「組織の生産性向上を支援する」ことです
（尚、企業の社員の方々を全く気にとめないということではありません）。

◆サービスの流れ

１．お申込み（E-mail:info@j9con.jp宛てにご連絡ください）
２． お打合せ（1回）
３． アセスメント実施（エクセルシートへの入力→弊社へ提出）
４． 弊社から結果報告およびアドバイス

尚、ご要望に応じて、問題解決に向けてのコンサルティングも承ります。

◇具体的な診断内容は以下のとおりです。
（貴社退職金制度の現状と問題点の全てが分かります）

・退職金規程・退職年金規程の問題点
・自己都合退職金の計算
・今後20年間にわたる定年退職金の計算（昇給額も反映）
・適格年金の分析、問題点の提示
・退職金制度改定方向性の提案

◇診断に必要な書類・データ
　以下の書類・データをご用意ください。

・退職金規程、退職年金規程、適格年金報告書(3期分)、社員データ(エクセル)

企業の退職金問題

これまで、多くの企業では基本給連動型（退職時基本給×勤続年数係数）の
退職金制度を採用していました。
しかし、ベースアップによる基本給の上昇や定年延長等による勤続年数の増加等で、
年々着実に退職金額が上昇しています。
また、昨年9月以降の金融危機の影響で、
積み立てていた退職金原資の目減りが顕著な企業が続出しています。
2011年から大量の定年退職者が発生することが見込まれており、
退職金制度の速やかな対応が求められています。

■退職金問題のポイント

１．適格年金の廃止
２．自然に増え続ける退職金債務
３．自社の退職金の現状を正確に知る機会がない
４．退職金に関する基本的な情報の不足
５．現行の退職金水準を維持することが困難

■退職金問題の全体像

退職金の問題は、積立ファンドと制度という２つのグループに分けて
考えなければなりません。

適格年金を他の企業年金に移行しても、退職金制度を改定しない限り、
社員に支払わなければならない退職金の額は変わりません。
なぜなら、適格年金は退職金の原資を積み立てるファンドであり、
退職金をいくら払うかを決めているのは、退職金制度だからです。
従って、退職金を根本から見直すためには、積立ファンドの決定と同時に
退職金制度について検討しなければなりません。
企業の担当者様に認識していただきたいことは、退職金問題を解決するためには
積立方法と制度の両方の改革が必要不可欠であるということです。
適格年金を解約や移行によって処理しただけで、
退職金制度自体は手を付けていないという企業様が多いのが実情ですが、
それでは根本的な解決になりません。
適格年金の問題は企業様が退職金問題に本気で取組まれる絶好の機会だと考えています。
退職金制度見直しについての お問い合わせはこちらまで

~適格年金の基礎情報~

Ⅰ：適格年金とは何か

平成14年4月の確定給付企業年金法の施行で、税制適格退職年金制度
（いわゆる適年）の税制優遇が平成24年3月末で廃止することが決定しています。
その結果、平成24年3月末以降は適年に加入していても、
掛金の全額損金算入や年金資産の運用収益の非課税といった
税制上のメリットが受けられなくなります。
したがって、現在適年に加入している会社は、平成24年3月末までに
適年を他の企業年金へ移行するといった選択をしなければなりません。
この対応として、各企業では適年に代わって確定拠出年金（401k）を
導入するケースが増えつつあります。
また、適格年金は放置しておけば積立不足が膨らむばかりですので、
早急に対応する必要があります。

Ⅱ：適格年金の問題点

１） 積立金不足
・近年の低金利により、適年の資産が将来の給付を賄う水準に達していない企業が多い
・積立不足解消のためには、大幅な保険料アップ（予定利率引下げ）が必要
・保険料アップを避けるため、予定利率はそのままになっているという企業が多い

２） 適年の情報不足
・自社の適年の財政状況を把握している経営者が少ない
・適年受託生保、信託銀行より、必要な情報が経営者に提供されていない
・平成24年3月までに適年契約を解約するだけでよい、と誤解しているケースが多い

Ⅲ：適格年金の特徴

１） 掛金の変動
・月々の掛金は、予定利率により大きく変動
・予定利率は、5.5％～1.2％の範囲内
・予定利率を下げると、掛金は大幅にアップ
２） 給付の従業員帰属
・給付は、必ず従業員本人に支払い
・退職年金・一時金、解約返戻金は、全て従業員に帰属
３） 給付の税金
・退職年金は、「雑所得（公的年金控除）」
・退職一時金は、「退職所得」
・解約返戻金は、「一時所得」
４）特別法人税
・積立資産の１％＋0.173％
・現在凍結中
５）不利益変更
・給付の減額は困難
・解約は可能

以上

ポイント制退職金制度（詳細はこちら）

退職金規定サンプル

退職金規定（サンプル）
第１条（目的）
この規定は、給与規定第○○条に基づき、従業員の退職金支給について定めたものである。
この規定で従業員とは、就業規則第３条に掲げる正社員をいい、嘱託は除外する。

第２条（適用除外）
　１．勤続１年未満の者には、退職金は支給しない。
　２．懲戒処分によって解雇された者には、退職金は支給しない。
　３．故意又は重大な過失によって会社に対し損害を与えた時は、
退職金を減額する又は支給しない場合がある。

第３条（退職金支給額）
退職金支給額は、次の計算式により算定した額とする。
退職金＝（勤続ポイント＋等級・コースポイント＋役職ポイント）×ポイント単価

第４条（勤続ポイント）
　勤続ポイントは別表１に基づき、退職時の勤続年数に応じたポイントとする。

第５条（等級・コースポイント）
等級・コースポイントは、等級・コース区分に応じて一定のポイントを設定し、
入社から退職までの毎年の等級・コースに応じてポイントを累積したものとする。
等級・コース区分に応じた１年当たりのポイントは別表○の通りとする。

第６条（役職ポイント）
役職ポイントは、一般社員の役職毎に一定のポイントを設定し、
入社から退職までに就任した役職に応じてポイントを累積したものとする。
役職毎の１年当たりのポイントは別表３の通りとする。

第７条（ポイント単価）
１．ポイント単価とは、勤続ポイント、等級・コースポイント、
役職ポイントの１ポイントあたりの金額をいう。
２．前項のポイント単価については１万円とする。
ただし、社会情勢、物価変動等により変更することがある。
なお、ポイント単価を変更した場合の退職金の算出には、退職時のポイント単価を使用する。

第８条（ポイント計算）
１．ポイントの計算は入社日より起算するが、
休職期間（労働協約第○章○○条○○○の各号及び公傷病による場合を除く）については
計算期間に算入しない。
２．１年に満たない端数は月割りとし、１ヶ月につき１年の１２分の１のポイントを加算する。
１ヶ月未満の端数は１ヶ月とする。
３．ポイントの端数は、小数点第３位まで算出し、これを四捨五入して第２までとする。

第９条（会社都合退職時の支給）
正社員が次の各号の一に該当する事由により退職するときは会社都合退職とし、
第３条により計算された金額の１００％を支給する。
①定年に達し退職したとき
②役員に就任したとき
③会社の都合により解職したとき
④業務上災害により死亡したとき
⑤業務上の負傷、疾病のため業務に堪えられないと会社が認め退職したとき

第10条（自己都合退職時の支給）
正社員が次の各号の一に該当する事由により退職するときは自己都合退職し、
第３条により計算された金額に勤続年数に応じて別表○の係数を乗じて算出した金額を支給する。
①私傷病の為死亡したとき
②私傷病の為、業務に堪えず退職したとき
③退職希望が承認されたとき
④その他第９条の理由以外で退職したとき

第11条（特別加算）
　第９条による退職の場合において、会社は本人の在職中の功労に応じて
別に特別功労金を加算することがある。

第12条（退職金の支払い）
　退職金は、原則として退職月の翌月末日までに本人または正当なる権利者に支給する。

第13条（移行措置）
制度移行にあたっては、旧制度に基づいて移行時点の退職金支給額を算出し、
その退職金額を基準に移行時の等級・コースポイントを計算して、
以後毎年等級・コースポイントを加算することとする。
移行時の等級・コースポイントの算定方法の詳細については別に定める。

付則
本規定は、平成○○年○月○日より実施する。

①：ビジネスモデル
　・事業モデル
　・顧客関係
　・組織体制
　・管理職、社員の実力（組織、個人プロファイル）

②：経営計画の達成度
　・業績目標値（計画）
　・業績目標値（達成度）
　・プロセス目標（計画）
　・プロセス目標（達成度）

• ※１：ビジネスモデル、経営計画の確認のため役員様へのヒアリングを行います
• ※２：経営目標の現場浸透度や、管理職、社員の実力度を見るために主要な管理職メンバーへのヒアリングを行います
• ※３：※２の結果に基づき、組織全体の実力（組織プロファイル）と個人の強み、弱みの明確化（個人プロファイル）を行い、効果的な課題設定を進めます

経営層の考えをまとめた経営計画から、経営層の考えを汲み取り、部門計画を策定し、組織・個人目標に落とし込める管理職は１０人中、２人程度です。他の管理職は、前年計画の焼き直しか、部下任せといった程度です。これでは、経営目標など到底実現できません。
そこで、現在ツールとして活用している、“方針管理”や“目標管理”を再度見直し、管理職が使いやすい形に設定し直すことから、組織目標実現力向上プログラムをスタートさせます。何を最終成果とするかを経営層と確認し、それを実現するための中間指標と指標達成の役割分担を決めて、役割毎の日常行動のあり方をとりまとめます。
組織、個人の日常のあるべき動き方が明確だと、現場は迷うことなく最終成果に向けて進むことが可能となります。抑えるべきポイントは、“最終成果の共有化”と“中間指標の設定”、“日常行動のあり方”の３点です。

フェーズ　Ⅰ（分析フェーズ）

■主たるテーマ 現状分析・課題の洗い出し、目標設定
■予定支援月 一ヶ月目
　①現状業績管理状況の詳細分析
　・既存商品販売予測確認と課題抽出（計画との乖離、契約終了見込み商品の
　　新規商品への切替え提案検討）
　・新規開発計画1：現商品の実態の確認と課題抽出（今後の展開方法検討）
　・新規開発計画２：現商品の実態の確認と課題抽出（今後の展開方法検討）
　・見込み顧客洗い出しと展開計画作成
　・営業担当者別活動実態の確認
　・目標設定（指標）の整合性明確化
　・顧客商品実績表、開発計画、顧客分析シート作成

フェーズ Ⅱ (計画・実行フェーズ)

■主たるテーマ　目標達成計画（アクションプラン）作成
■予定支援月　二ヶ月目
　①目標設定シートの作成
　・顧客、プロジェクト、商品ごとの重点対策テーマ絞込み
　・目標達成に向け、月次単位でマイルストーン数値を設定
　②目標達成計画の作成
　・顧客、プロジェクト、商品ごとの月間アクションプランの作成
　・個人別営業日報作成と実行管理
　・個人別マネジメント指標週次計画／実績表作成

フェーズ　Ⅲ（実行管理・フォローアップフェーズ）

■主たるテーマ　個人別実績管理／打ち手の設定
■予定支援月　三〜四ヶ月
　①打ち手シート（完成版）の作成・目標達成のための具体的根拠となる
　　追加実行プランの完成
　②打ち手のマネジメントレポート作成
　・打ち手の実行管理、効果測定管理ツールの作成

　　　・管理職マネジメント力向上プログラム
　　　・管理職候補マネジメント力向上プログラム
　　　・中堅一般社員行動力向上プログラム
　　　・初級一般社員行動力向上プログラム

組織メンバー各人の遺伝要素と思考・行動特性を分析し、
経営戦略を遂行するための最適組織編成と組織オペレーションを提言します。

最適組織化の考え方は、対象となる組織・人材が
組織のミッション・目標に合致しているか、
コミュニケーション上において何か問題がないかを分析し、
生産性が高く、最適な組織創りを支援することです。

プロジェクトチーム編成や組織改編が多い部門責任者に、
メンバー特性についての情報を提供することで、
スムーズな組織把握が可能となります。

中小企業のような限られたメンバーで成果を出すためには、
メンバー個々の真の特性を把握し、課題ごとに最適な担当者を設定することが
重要となります。

経営環境が激変する中で、多くの企業で組織が疲弊し、
現場の生産性が急速に落ち込んでいます。

●最前線の現場で何がおきているのか・・・「よく見受けられる現象例」

・職場の疲弊感が無視できない状況である
・職場の一体感が希薄である
・部署内外でのコミュニケーション不全がみられる。
・社員が仕事に対して“やらされ感”を持ち、
自律性・自発性が希薄になっている。

●本プログラム活用するメリット

　今、多くの人事担当者から職場の活力が
失われてきているという話をよく耳にします。
若年者の離職、昇進拒否、各種制度改定等に伴う意欲低下、
管理職の労働負荷増大、職場の多様化への対応の困難さ、
さらにコミュニケーション不全など様々な課題が指摘されています。

こうした職場の課題は、急激な変化が訪れている職場状況や
社員の意識に対して、現場のマネジメントが的確に対応できていないことが
大きな原因です。

会社の理念・ビジョンとの連動を踏まえながら、
職場の実態に即した課題解決が必要です。

　本プログラムは、現場実証手法を用い、現場の創意工夫や知恵を引き出し、
実践的かつ継続的な職場の課題解決を実現するための仕組みづくりを
支援します。

●本プログラムの特徴

１：データに基づく組織の“ずれ”の構造の把握

組織や社員アセスメントを前提に、「アセスメントレポート」を作成し、
現場の実態を定量的に把握し、実態を踏まえて対応を検討します。

２：“ずれ”の解消に職場の知を結集し、“サクセスシナリオ”を作成します。

各職場の要であるミドル・マネージャが中心となり、
会社の理念・ビジョンを踏まえ、
現場が一体となって実態に即した知恵の共有化を
“サクセスシナリオ”の作成過程を通じて行います。

３：実践的かつ継続的な“ずれ”解消のための仕組みづくり

全員でうちあわせをするだけで改革が進展した錯覚に陥ってしまうことや、
議論の“やりっぱなし”といった職場も多く見受けられます。
活動の振り返りを含めて、職場の課題解決への継続的な取り組みを実施します。

４：組織横断的なコミュニケーションの場づくり

自部門だけで独自に実行プランを作成しても、
結果的に部門間でレベルの隔たりが生じることが多くあります。
シナリオや成果を組織横断的に共有化する場を設定することで、
社内における自部門の位置付け等を認識することができます。

●本プログラムの進め方

１：組織・個人アセスメントの実施（起きている現象の要因を特定）

２：現状課題の設定

３：改善計画（サクセスシナリオ）の立案

４：組織内でのサクセスシナリオの共有化（ゴール、手段の共有化）

５：サクセスシナリオの実行

６：成果発表（実行の共有化）

７：組織・個人アセスメント実施

　　　①：大企業／中堅起業向け活性化プログラム

　　　■目標設定→進捗管理→評価報酬サイクルの見直し
　　　　・方針管理／目標管理プログラム構築
　　　　・業績指標／プロセス指標設定プログラム構築
　　　　・進捗管理プログラム構築
　　　　・取締役評価プログラム構築
　　　　・管理職評価プログラム構築
　　　　・上級社員評価プログラム構築
　　　　・中堅社員評価プログラム構築
　　　　・初級社員評価プログラム構築
　　　　・人材育成／現場活性型報酬制度構築
　　　　・人材育成プログラム構築

　　　②：中小企業向け活性化プログラム

　　　　・方針管理／目標管理プログラム構築
　　　　・業績指標／プロセス指標設定プログラム構築
　　　　・進捗管理プログラム構築
　　　　・取締役評価プログラム構築
　　　　・管理職評価プログラム構築
　　　　・上級社員評価プログラム構築
　　　　・中堅社員評価プログラム構築
　　　　・初級社員評価プログラム構築
　　　　・人材育成／現場活性型報酬制度構築
　　　　・人材育成プログラム構築

プログラムを構築してもそれを継続して実施しなければ、正しい成果は実現できません。大企業では、専門の担当者が継続・実施の責任者としてプログラムを推進しますが、中堅・中小企業ではそういった人材を貼付けることが事実上困難です。そこで、継続・実施の運用支援を当社で実施します。月２回程度の少ない頻度の運用支援でなく、プログラム当初の頓挫を予防するために、現場の担当者と細やかな対応を実施します。

優秀人材を見極める面接時の目のつけどころを明確にし、実践することで、面接時に必要な情報収集を行います。これまでの人材採用は、欠員が出た部署に対する人員補充的な考え方が主でしたが、現在は、力のある社員を採用し、その社員の力を最大限発揮できる仕事をさせることで、企業の業績向上を実現しています。力の見極めるポイントをしっかり抑えれば、採用後すぐにその力を発揮させ、即戦力として活躍することが期待できます。採用支援プログラムでは、力の見極めるポイントを整理し、効果的な面接をすすめることと、入社後、社員がスムーズに現場にとけ込めるようなプログラムを策定し、支援を進めます。

　　　・取締役会改革
　　　・取締役意識改革
　　　・執行役員意識改革
　　　・取締役候補者意識改革
　　　・取締役評価・報酬改革（「役員報酬について」はこちら）
　　　・執行役員評価・報酬改革

未曽有の経営危機が進行する中、各社は直面する経営課題に対し、
以前にも増してスピーディかつ多角的側面からの解決を求められています。
課題の内容は範囲の広さや複雑さが増大し、
より専門的立場からの解決案が必要となっています。
さらに、現在は、解決案の提示にとどまらず、
確実に成果を挙げる行動＝組織活動に結びつくような
コミュニケーションまで求められるケースも確実に増えています。

そこで、本プログラムでは、
経営コンサルティング会社の代表取締役として
コンサルティング研修経験が豊富な講師陣より、
課題解決のための情報収集から分析、
仮説検証といった一連の方法論に加えて、
解決案を実行に移していく際に必要な課題把握力、
コミュニケーション力、組織開発力を身につけるための
カリキュラムを用意しました。


カリキュラム内容（2008年度実績）

＃１： コンサルティングの本質とは

急速な経営環境悪化に伴う今後の企業課題を俯瞰しながら、
コンサルティング活動に求められる要件、
コンサルタントに期待される資質や能力などについて示すとともに、
コンサルティングの本質とは何かをディスカッションを通して共有化します。

＃２： 組織のダイナミックス理解

企業経営・組織運営上の課題解決を目指すコンサルタントにとって理解すべき、
経営者目線での物事の捉え方（構想力）、意思決定の軸、
組織ダイナミックスに影響する要因などを
具体的な事例を通して学びます。

＃３： 経営課題把握と情報収集の手法取得

経営課題を見極める方法論を紹介し、
その課題解決のファーストステップである情報収集の効率的方法を
演習形式で学びます。

＃４： 分析手法紹介と実践

課題解決のための様々な分析手法を紹介し、
論理的思考方法とあわせてケーススタディで実際に分析演習を行い、
体得します。

＃５： 仮説構築と戦略立案手法取得

仮説の立て方、検証する方法から
それに基づいて戦略を立案し意思決定につなげるまでのプロセスを、
事例や演習を交えて考察し、理解を深める。

＃６： チャートの描き方とソリューションストーリーの構築手法取得

課題解決案を説得力ある形で提示し、説明するためのパッケージ作成手法を、
スライドデザインやソリューションストーリー構築の視点から解説し
理解を促します。

＃７： プレゼンテーション実践

課題解決案を提示し説明する際に必須となる、
プレゼンテーションの効果的な実践方法や実践時の留意点について
演習を通じて学びます。

＃８： ファシリテーションと組織開発

組織力を最大限に引き出すファシリテーションスキル
ならびに課題解決の実践を促進させる組織開発の考え方・手法を学びます。

＃９： 企業再生の重要解

通常の事業戦略立案や課題解決の局面に比べ、
より逼迫した状況である企業再生下でのコンサルティング活動に必要な知識
・スキルについて、具体的な事例を通して理解を深めます。

＃１０： クライアントにとって有益なコンサルティングとは

クライアントの視点から見たコンサルティング活動の価値の源泉を
具体的な活動事例を用いて説明します。
さらに、クライアントから見た効果的なコンサルタントの使い方や
協働の方法を通して、コンサルタントのあり方を考えます。

＃１１： 最終課題発表と総括

各自取り組んだ最終課題の発表・共有をし、考察を行うとともに、
これまでのセッションを通じて共有化したコンサルティング学を総括します。