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Ⅰ：本サービスが有効な企業
①：管理職の目標達成がなかなか実現できない
②：管理職が目標設定時に低い目標を設定したがる
③：経営陣の考えが現場に浸透しない
④：会社に一体感が感じられない
⑤：悪い報告が速やかに行われない
Ⅱ：本サービスの狙い
組織成果を妨げる要因を明確にして、その要因を取り除く（弱める）ことで、成果実現を可能とし、管理職、メンバーに成功を実感させ組織成果実現体制を作りだすこと。そのために、組織成果と密接な関係にある８つの要素を診断し、あるべき姿と比較することで、問題点を抽出するフェーズを実施する。
Ⅲ：サービス内容
①：組織の最終成果を確認する。
②：現状問題の解決では最終成果にたどりつかない
③：あるべき姿を明確にする
④：組織に要求される特性を明確にする
⑤：組織特性と構成メンバーの特性を比較する
⑥：ミスマッチや不足点を見極め、個々の問題点改善プログラムを設定する
⑦：管理職とともに、改善プログラムを具体的行動内容に落とし込む
⑧：プログラム進捗管理のポイント（プロセスキーポイント）を押さえる
⑨：プロセスキーポイントをチェックし、適宜、方向修正を実施する。
Ⅳ：診断項目
①：内的団結力 → 凝集性の高さ＝存在重要性×緊密さ×協力的
②：潜勢力 → 緊張感の高さ＝目標理解度×現状認識度
③：極性化 → 同時期同時目標＝方向性共有度×心理満足度
④：安定性 → 変化への適応度＝価値観共有度×価値観行動実践度
⑤：一体感 → 組織への動機づけ＝目標納得度×集団への同一化度
⑥：中心関与 → 組織成果実現への関与＝項目中心意識度×実践度
⑦：集団参加 → 参加度＝参加意識度×実践度
⑧：依存心 → リーダーシップ度＝自己主体性認識×実践度
Ⅴ：サービス実施の流れ
①：お申し込み
②：診断ポイント、項目のすり合わせ
③：対象組織へのチェックシート、ヒアリングを実施
④：分析結果シート作成
⑤：結果報告
Ⅵ：アウトプット例（診断結果報告書）
※ご要望に応じて、調査結果報告会として、2時間程度の組織診断コンサルティングを無料で実施します。（調査結果のデータの見方を丁寧にご説明いたします）
現在の自社にフィットしない人事制度を運用しているために、社員のモチベーションが上がらず生産性向上の阻害要因となっている企業に、短期間で自社の実態にあった人事制度を再構築し成長の阻害要因を取り除きます。年功型人事制度はもちろん、成果主義人事で弊害が起きている企業の問題を解決します。
Ⅰ：現場で以下のような現象が起きていれば、組織内に深刻な問題が発生している兆候です。健全な組織でも、半年間、その兆候を放置しておくと、問題が一気に表面化し、組織の生産性が著しく低下します。）
現象①：経営陣の思いが、管理職や一般社員に浸透していない。
現象②：悪い報告が上司になかなか報告されず、気づいた時には対処不可能となっている。
現象③：人事制度を変えて、管理職の負担が極端に増えモチベーションが下がってしまった。
現象④：目先の成果指標にこだわるあまり、本質が何かを考える社員が少なくなった。
現象⑤：管理職を目指したいと考える一般社員がいなくなった。
現象⑥：管理職候補者が育っていない。
現象⑦：成果主義型報酬に切り替えても、社員の満足度が高まらず、将来への不安感が広
がっている。
現象⑧：仕事の量や質と関係なく、処遇がきまるので、できる人間ほどモチベーショ
ンが下がっている。
現象⑨：退職者がほとんどいない。
現象⑩：上司と部下のコミュニケーションが不十分で、信頼関係が希薄化している。
Ⅱ：問題解決の重点ポイント
ポイント①：社員が自社で自分の成長の姿を具体的に描けるようになること
ポイント②：社員が組織の一員であることに納得感を感じている
ポイント③：社員が仕事や周囲との関係作りでおもしろみを感じている
Ⅲ：コンサルティングの方向性
①：自社の人事方針を見直す。
→ 人事の細かい制度論に入るのではなく、そもそも企業目標実現のために、組織、管理職、社員に何を期待するか、どう処遇すべきかを再検討する。
→ 組織業績成果、組織プロセス成果、社風、社員の日常行動の在り方をとりまとめる。
②：組織目標実現のために、社員のレベルアップの姿を具体的に描く
→ 成長ステージ別に、実力ランクを設定し、社員が自身の成長の姿がわかりやすいようにとりまとめる。
③：とりまとめた成長の姿を目標として、人事評価を構築する。
→ 成長してほしい姿を、業績や行動面で具体的に描き、現状の自分の姿と対比させることで、何が足りないかが明快になる。
→ 不十分な個所を成長で補うために、日常行動の見直しを行い、実行させる。
→ 見直しや、実行時に、上司と部下がコミュニケーションをとり、克服へのアプローチを継続化させる。
→ 日常指導や育成をベースとした人事評価を実施する
④：努力して、成長した人材を適正に処遇する
→ 処遇することの意味を管理職に再認識させる。
→ 給与、賞与、退職金の支払い方を見直す。
→ 昇格、昇進、降職、降格の考え方を見直す。
⑤：見直した仕組みを継続運用させる仕掛けをつくる
→ 仕組みを円滑に実施するための仕掛けをつくる
→ 定期的に運用状況を確認し、問題点が大きくならないうちに修正をする
“現場の生産性向上を推進する”人事制度とはどうあるべきか
Ⅰ：研修実施のねらい
人事制度の使命は、企業が継続的に安定成長を持続させるための組織・人事活性化の実現にあります。そして人事制度の各機能（等級・評価・報酬）は、実現のための具体策として設計、運用するべきです。そのためには、現状の経営計画や事業計画実現に向けて人事制度がどのように結びついているかを見極め、新たに見直す必要があります。そこで、事前に御社の経営課題を調査した上で、あるべき人事制度の姿を明確にし研修を通じて皆様にご説明申し上げます。尚、本研修では皆様とのディスカッションも実施し、今後の御社の人事制度の方向性を見極めたいと思います。
Ⅱ：研修の進め方について
①成果主義型人事制度の考え方（講義形式）（１０：００～１２：００）
・高業績を実現する仕掛けとなっているか
・各人の業績貢献度と報酬がバランスしているか
・企業業績と総額人件費がバランスしているか
・人事戦略は事業の成功・充実が原点
・成果主義人事のねらいは高業績・高報酬・低人件費
②御社の人事制度のあるべき姿（ディスカッション形式）（１３：００～１５：００）
・現状の目標設定から評価の流れのどこに問題があるのか
→ いかに解決するか
・組織、人材のレベルアップを導く制度になっているか
→ 何が必要となるか
③J9が考える御社の新人事制度とは（プレゼン形式）（１５：３０～１６：３０）
④質疑応答（16:30～17:00）
Ⅲ：ご依頼事項について
セミナーならびに新人事制度のご提案を進めるに当たり、事前に調査をしたく、下記内容に関するご協力をお願い申し上げます。
■ご用意頂きたい資料について（ご用意できるものだけで結構です）
①経営計画書または会社方針書（部門別実行計画書、個人別実行計画書、評価確認シート）
②決算書（できれば過去３期分お願いいたします）
③組織図（管理職の役職呼称、氏名が入っているもの）
④組織規程・職務権限規程（または、それに該当する取り決め文書）
⑤就業規則
⑥人事管理に関する規程類一式（職能資格制度規程、昇格運用に関する規程、職能要件書ないしはそれに類する取り決め文書、給与規程、人事考課規程、退職金規程、目標管理の運用細則等）
⑦社員名簿（氏名、社員番号、性別、入社日、生年月日、社内等級、所属部署、役職等）
⑧社員給与明細一覧表（給与項目別に記述されていて、できれば社員名簿と並び順がリンクしているもの）
⑨人事考課の査定プロセス（賞与、昇給、昇格）が分かる取り決め文書
⑩本年度賃上げに際しての御社基本労務構成に関するデータ（従業員数、男女別人員数、組合員数、管理職数、平均基準内賃金、平均基本給、平均年齢・勤続年数等）
⑪直近２回分の賞与支給額の一覧表（できれば名簿と並び順がリンクしているもの）
■事前ヒアリング実施について
①経営層へのヒアリング（対象者 社長様、役員の皆様）
②幹部社員層へのヒアリング（対象者 部門責任者の皆様）
③現場ヒアリング（対象者 特定の事業部組織 部門長・課長・係長・一般メンバー）
Ⅳ：セミナー実施のお見積もりについて
ご参加される管理職の人数や、ご提案の内容の深さに応じて、事前に見積もりします。