組織力向上　組織生産性　管理職研修　人材育成　コミュニケーション

業績の良い管理職とそうでない管理職の差は、仕事に対する“時間の使い方”に大きな差がある。管理職アセスメントを実施すると、どの会社も共通して、全管理職のうち5％が高い成果を生み出していることがわかる。彼らの共通の特徴は、“仕事に対する時間の使い方”である。“仕事に対する時間の使い方”は、“核心問題に対する集中度”と“課題達成のための高エネルギーの保持度”の２つのベクトルで測定するとよく分かる。

高い成果を実現している５％の管理職は、“核心問題への高い集中度”とそれを克服するだけの“高エネルギー”を保持している。一方、低い成果しか出せない管理職は、上司や同僚、部下、給与、評価といった自分を取り巻く要素を気にしすぎ、様々なプレッシャーを感じることで、集中度やパワーが低下する傾向がある。常に主導権を外に握られ、自身の行動範囲が限定され、振り回されることで集中度が散漫になり、徒労感から徐々に管理職としてのパワーが損なわれていく。

彼らの共通の特徴として、物事の考え方を外から中へ狭めてしまう傾向がある。考え方が徐々に狭くなるために、管理職として本来何をなすべきかの焦点が曖昧になる。その曖昧さゆえに、様々な取り組みに手を出さざるを得ず、やがて取り組み自体へのやる気がなくなる。外部への対応にほとんどの時間を費やし、気がつけば、様々なことに手を出しすぎて、何も成果が出ずに一年間を費やすケースはこれが原因である。

一方、高い成果を実現している管理職は、本来自分が何をなすべきかを真っ先に考えることに集中する。その上で、周囲との協調や協力といった外部環境を調整する行動をとる。つまり、物事のとらえ方を中から外へと広げる動きを取るのである。こうすることで、外部要因に対して、自らが主導権を握ることが可能となり、自身の必要最低限のパワーを使い、最大限の成果を上げることができる。問題の本質を見極め、その解決に最も有効な課題を立案し、課題遂行のために周囲を巻き込み、組織成果を確実に上げる。今ひとつ、目標に対する成果が出ていない管理職を、“核心問題に対する集中度”と“課題達成のための高エネルギー保有度”の２つのマトリクスで見てみると、時間の使い方の問題が明確になる。

人材育成の効果的な進め方

人材の能力を、仕事ができる人材か否かを軸としてとらえた場合、３つの能力要素が考えられます。一つ目は生まれながらにして保有している「頭の良さ」である。“頭の良さ”はいわゆる知能指数のようなものであり、“物理教授”、“プロファイラー”といった高度な論理・分析力を要求される職種でない限り必要とはされません。

二つ目は、「思考・行動要素」である。「思考・行動要素」は、仕事ができるか否かで判断する場合、もっとも重要な要素です。「少し前に人事の世界で流行した“コンピテンシー”や“ロジカルシンキング”などはこの要素に含まれる。

三つ目の要素は、「スキル」です。「スキル」の典型例の一つに語学がある。語学は、ネイティブのように言葉を聴き、発音することは容易ではないが、ビジネスを進める上で要求される会話レベルであれば、努力すればほとんどのビジネスパーソンにとって克服できます。

企業が人材育成を進める目的は、あくまで中期的に企業目標実現を進めるために、人材を社内から調達することと、社員に対して成長を実感させることでモチベーション維持・向上を図ることです。“人材の社内調達の確実化”と“モチベーション維持・向上”の二点を進める上で、企業の人材育成を考えると、上記の３つの人材能力要素、「頭の良さ」、「思考・行動要素」、「スキル」で重要なのは、「思考・行動要素」、「スキル」の２つの要素です。

このうち、「スキル」は、社員がいくら高い「スキル」を保有しているからといって、実際にビジネスの現場で高い「スキル」を使って行動してくれなければ、結果につながりません。つまり、「思考・行動要素」が一定レベルに達していないと、いくら高いレベルの「スキル」を持っていても意味がないのです。

そこで、人材育成を効果的に進めるためには、「思考・行動要素」の鍛錬が重要だと考えられます。中期の経営目標を実現するためには、どのような組織が必要で、その組織を構成する人材には、どのような管理職、メンバーが必要か、それらは現状の社内でいる人材か、既存の社員を育てる必要があるのかを明確にし、単年度の成長目標を具体的に描き、人材育成を進めることが人材育成を効果的に進めるコツです。

ただし、このような問題を具体的にどのように整理し、課題を明確にし、解決策を実施すればいいのか、具体的にわからないという声が多いのが実情です。そこで、弊社は、「組織・人材MAP」というツールを開発しました。弊社のクライアント企業は、このツールを活用し、問題や課題をステップ毎にまとめていくことで、人材育成の可視化と進捗管理をスムーズに進めていただいています。

　現在のような危機的な経済状況下で、企業が生き残っていくためには、
外的要因への対応よりも、内的要因（企業体質）を改善・強化することで、
業績（利益）を拡大することが求められている。

　しかし、一概に企業体質といっても、それが具体的に何を意味するのかが不明瞭である。

　そこで、これまでのコンサルティングの経験から、企業体質を構成要素で考えてみると、
５つの要素、①業績管理、②人事組織、③計画経営、④企業活性、⑤経営成果からなりたっている。
これらの５つの要素を適切に管理することで企業業績を上げることが可能となる。

①：業績管理
　業績を迅速かつ的確に把握し、業績管理資料を効果的に活用して
業績向上を実現するしくみ
②：人事組織
　組織運営、公正な評価・処遇、適切な人材育成により、
企業を永続的に発展させるための経営のしくみ
③：計画経営
　経営環境に対応し、自社の強みを生かし、
弱みを克服する戦略的な経営を実行するための経営のしくみ
④：企業活性
　活力ある企業風土は、適切な経営理念と企業哲学が根底にあり、
かつ企業経営に必要な経営管理の仕組みが運営されていることによって醸成される
⑤：経営成果
　企業活動結果は、数値で把握される。効果的・効率的な経営が実行されていれば、
適切な成果がでてくるものである。

　上記５つの要素の見直しを進める順番は、①業績管理・②人事組織・③計画経営の３つである。
　そして、見直しを進める順番は、
①業績管理は業績を向上させるための大前提なので、他の２つの要素に先んじで実施すべきである。
②人事組織は、業績管理データをもとに、人材を育成・配置し計画経営の条件整備を担う。
③計画経営は業績管理と人事組織がしっかり制度化されていることが前提条件なので、
必然的に業績管理と人事組織の後に実施する。
　つまり、①業績管理　→　②人事組織　→　③計画経営の順序で段階的・計画的に実施するのが最も効果的である。

１：トップへの権限集中がおこなわれているか

　　企業が経営上重大な変化に取り組む際には、
多かれ少なかれ社員に不利益や既得権の喪失がつきまとう。
その際に、社員にコンセンサスを求めていては物事が進まない。
重大な判断であればあるほど、トップの決断が必要となる。
そしてその責任はトップが負わなければならない。

２：リーダーの早期選抜が実施されているか

　　リーダーはメンバーすべてに大きな影響を与える。
そのリーダーが優れた人材か否かは、企業の収益性に重要な影響を及ぼす。
日常業務で、リーダーはメンバーに対して方向性や価値基準の指示を出しているが、
その指示の内容が適切でないと組織の生産性が悪くなり、収益性があがらない。
つまり、主要なポジションに就く人材が成果をだせないと、
そこで働くメンバーも成果を出せなくなる。
そこで、企業はリーダーの早期選抜・育成を重要テーマとして取り組んでいるが、
リーダー候補の人材を選抜して教育を実施しているに留まるケースが多く、
実際に配置や登用を実施しているケースは少数である。
管理職へ成果主義を導入している企業は多いが、
その大多数は、報酬を業績結果と連動させているだけで、
昇格や昇進運用は従来の年功的運用のままである。
昇格・昇進運用を年功的に行い、賞与の増減を大きくしたり、
年俸制を導入すると“個人主義志向”が強くなる。

３：現場重視の経営姿勢
　　経営層が現場のビジネスに入り込み、社員との間に仕事上の相互信頼関係を築き、
現場の理解に根ざした経営判断を行うことが現場重視の経営姿勢である。
組織の問題を抱えている企業は、経営層と現場社員との間に相互不信感があるケースが多い。
そのため、経営層が、現場の実態を理解せずに判断を下している。
こういったずれた判断が多いと現場社員から指導者として認められなくなる。

４：企業価値観の統一
　　価値観の統一は、企業の求心力を高め、多くの人の力を結集させるために不可欠である。
多くの社員の異なった価値観を統一させるには、人の価値観を強引に変えたり、
価値観の異なった人材を排除するのではなく、
多様な価値観をつなぎ合わせ統合することが必要である。
統合を行うためには、意見の対立するところを認め、どのような解釈をすれば、
双方の認識が適切に説明できるかを考えることだ。
また統合された価値観は、ビジネスを成功させるための価値観でなければならない。
ビジネス成功のための価値観であるには、顧客の求めるサービスや商品を創造すること、
そのサービスや商品をもっとも少ない資源と時間で提供することが要求される。

５：人材を活かす制度
　　ビジネス成功のためには、顧客の求める商品やサービスを創造する、
その商品やサービスを最適な資源と時間配分を通じて効率的に提供することが必要である。
商品やサービス創造には、顧客の抱える問題の構造を知り尽くすことが重要である。
また、商品やサービスを最適な資源と時間配分を通じて提供するには、
関係する全員が、最適なサービス実現を可能とするビジネスプロセスを理解し、
個々の動きを適切にコントロールすることがポイントとなる。
そのためには、人材が適切に動けるような制度の支援が必要である。

６：権限委譲
　　権限の以上は、社員が現場で顧客の問題を解決したり、
時間や資源の最適配分を実施する上で必要である。
また、権限が委譲されなければ、社員の視野が狭くなるという弊害がある。
人は、自分がコントロールできると感じた領域に集中する本能がある。
コントロールできないと感じるポイントに意識を集中させても効率がよくないからである。
権限委譲が進まない企業では、社員がルーティン業務にしがみついているケースが多い。
それは、ルーティン以外の業務がコントロール不能と感じているからである。
一方、権限委譲がされている企業では、社員が自分でコントロールできると感じる範囲が多い。
コントロール領域が広ければ、人はそれを最大限利用しようとする。
機会を最大限活用しようとすれば視野は広くなる。
このような企業は、社員のビジネスプロセス全体に対する理解が進んでいるケースが多い。

◆トップへの権限集中＋リーダー早期選抜　＝　思い切った意思決定が可能

◆現場重視＋価値観統一　＝　方針や意思決定の共有促進

◆人材を活かす制度＋権限委譲　＝　施策の実行促進

＊H20.12.4掲載分のコラムに問4と問5を追加しました。

新会社法では、役員賞与も職務執行の対価とされ、役員報酬と役員賞与の区別がなくなりました。また。会計においても、役員賞与を発生時に費用として処理する方法に統一されました。
そこで、税法でも、役員給与についての損金算入のあり方が見直されました。役員給与のうち、役員退職給与や使用人兼務役員の使用人分給与等以外について、定期同額給与、事前確定届出給与、利益連動型給与に該当しない限り、損金に参入されなくなりました。ただし、不相当な高額部分は損金参入が認められません。

（１）定期同額給与要件
　①支給時期
　　1ヶ月以下の一定期間ごとに定期支給されること
　　四半期、半期、1年ごとに支給されるものは、事前確定届出給与の要件を満たさないと損金参入されません。
　②支払い時期
　　A：同一事業年度内において定期同額である
　　B：事業年度開始から3ヶ月以内に改定した場合
　　　 改定前定期同額、改定後定期同額である
　　　（期首への遡及支給は認められない）
　　C：経営悪化等により減額改定した場合
　　　　 減額改定前において定期同額、減額改定後定期同額である
　　D：毎月概ね同額が継続供与される経済的利益

平成19年度税制改正大綱より

法人の支給する役員給与について、次のとおり整備を行なう。
（１）定期同額給与について、職制上の地位の変更等により改定された定期同額給与についても定期同額給与として取り扱うことを明確化する。

（２）事前確定届出給与について、その届出期限を役員給与に係る定めに関する決議をする株主総会等の日から1月を経過する日（その日が職務の執行を開始する日の属する会計期間開始の日から4月を経過する日後である場合には、当該4月を経過する日）とするほか、同族会社以外の法人が定期給与を受けていない役員に対して支給する給与について届出を不要とする。

役員給与に関する質疑応答事例　平成18年12月　国税庁

　平成18年度の税制改正により、法人の役員給与に関する規定（法３４）が改正され、平成18年4月1日以降に開始する事業年度から適用されています。
　この質疑応答事例は、これまでに寄せられた主なご質問に対する回答を質疑応答形式に取りまとめたものです。

１：定期同額給与
（定期給与の額を改定した場合の損金不算入額）

（問１）当社（年1回3月決算）は、平成18年5月に開催した定時株主総会において、取締役Aに対し月額50万円の役員給与を支給することを決議していますが、Aの統括する営業部門の業績が好調であることから、平成19年2月に臨時株主総会を開催し、同月分の給与から月額20万円ずつ増額して支給することを決議しました。
このように、定期給与の額を事業年度の中途で改定した場合には、その全額が定期同額給与に該当しないこととなるのでしょうか。
尚、当社は、事前確定届出給与の届出は行なっていません。

（答え）役員に対して支給する定期給与（その支給時期が1月以下の一定の期間ごとであるものをいいます。以下同じ。）の額につき事業年度の中途で改定が行なわれた場合は、その改定に係る定期給与のうち、次に掲げるものについては、定期同額給与に該当し、原則として損金の額に算入されることとされています。（法３４①一、法令６９①）。

① 定期給与の額につき当該事業年度開始の日の属する会計期間開始の日から3月を経過する日（以下「会計期間3月経過日」といいます。）までにその改定がされた場合における次に掲げる定期給与（法令６９①一）

ⅰ）その改定前の各支給時期（当該事業年度に属するものに限ります。ⅱにおいて同じ。）における支給額が同額である定期給与

ⅱ）その改定以降の各支給時期における支給額が同額である定期給与

② 定期給与の額につき当該法人の経営の状況が著しく悪化したことその他これに類する理由によりその改定がされた場合（減額した場合に限り、①に該当する場合を除きます。）の当該事業年度のその改定前の各支給時期における支給額およびその改定以降の各支給時期における支給額がそれぞれ同額である定期給与（法令６９①二）

したがって、事業年度の中途で定期給与の額を改定した場合であって、それが上記①及び②のいずれにも該当しないときには、原則として、その事業年度における定期給与の支給額の全額が、定期同額給与に該当しないこととなり、損金不算入となります。

ただし、定期給与の額について、ご質問のような事業年度の中途の増額改定が行なわれた場合であって、増額後の各支給時期における支給額も同額であるようなときなどは、従前からの定期同額給与とは別個の定期給与が上乗せされて支給されたものと同視し得ることから、上乗せ支給された定期給与と見られる部分のみが損金不算入になるものと考えられます。

したがって、貴社の場合には、当初、定期給与の額として定めていた金額（50万円）に、別途20万円を上乗せして支給するとのことですから、増額改定後の支給額（70万円）のうちの50万円部分に関しては、引き続き定期同額給与の支給が行なわれているものと考えられますので、平成19年3月期における損金不算入額は、40万円（平成19年2月分及び3月分の各20万円）となります。

尚、ご質問のケースとは逆に、事業年度の中途で定期給与の額を減額した場合で上記①又は②に該当しないとき、たとえば、経営の状況が悪化したものの「著しい悪化」までは至らないケースについても、原則として、その事業年度における定期給与の支給額の全額が、定期同額給与に該当しないこととなります。

ただし、当初、定期同額給与として支給していた給与について減額改定を行い、減額後もその各支給時期における支給額が同額である定期給与として給与の支給を行なっているときには、本来の定期同額給与の額は減額改定後の金額であり、減額改定前は、その定期同額給与の額に上乗せ支給を行なっていたものであるとも見られることから、減額改定前の定期給与の額のうち減額改定後の定期給与の額を超える部分の金額のみが損金不算入となります。

２：定期同額給与（法３４①－に掲げる給与）

（定期同額給与の意義）
（問2）定期同額給与とはどのような給与をいうのですか。その内容を教えてください。また、給与の額を事業年度の途中で改定した場合は定期同額給与にあたりますか。

（答え）定期同額給与とは、役員に対して支給する給与で、以下に掲げるものをいいます。
　①その支給時期が１月以下の一定期間ごとであり、かつ当該事業年度の各支給時期における支給額が同額である給与（法３４①一）
　②その支給時期が１月以下の一定の期間ごとであるもの（以下定期給与という）の額につき、当該事業年度開始の日の属する会計期間開始の日から３月を経過する日（以下「会計期間３月経過日」という）までにその改定がされた場合における次に掲げる給与（法令６９①一）
　　A：その改定前の各支給時期（当該事業年度に属するものに限る。Bにおいて同じ）における支給額が同額である定期給与
　　B：その改定以降の各支給時期における支給額が同額である定期給与
　③定期給与の額につき当該法人の経営の状況が著しく悪化したことその他これに該当する理由によりその改定がされた場合（減額した場合に限り、②に該当する場合を除く）の当該事業年度のその改定前の各支給時期における支給額およびその改定以降の支給時期における支給額がそれぞれ同額である定期給与（法令６９①二）
　④継続的に供与さる経済的な利益のうち、その供与される利益の額が毎月おおむね一定であるもの（法令６９①三）

したがって、ご質問のように、役員に対して支給する定期給与の額について、事業年度の途中で改定した場合は、上記の②又は③に該当するものであれば定期同額給与に該当します。

（定期給与の増額変更に伴う一括支給額）
（問3）当社は、３月決算法人ですが、６月末の定時株主総会において役員に対して支給する定期給与について増額改定を決議することとしています。増額改定に当たっては、期首の４月に遡及して増額することとし、４月分から６月分までの給与の増額分は７月に一括支給することとしています。このような支給形態であっても、定期同額給与として損金の額に算入できますか。

（答え）法人が役員に対して支給する給与（退職給与等を除く）のうち、損金算入されるものの範囲は、定期同額給与、事前確定届出給与および利益連動型給与とされました。これらの役員給与は、いずれもその役員の職務執行期間開始前にその職務に対する給与の額が定められているなど支給時期、支給金額について「事前」に定められているものに限られます。したがって、既に終了した職務に対して、「事後」に給与の額を増額して支給したものは、損金の額に算入されないことになります。

（一定期間の減額）
（問4）当社は、取締役Aが統括する部署における法令違反により行政処分を受けたことから、その社会的な責任に鑑み、臨時株主総会において、取締役Aの定期給与の額を3ヶ月間20%減額する旨の決議を行いました。
　この場合、当社が支給する役員給与はその全額が定期同額給与に該当しないこととなるのでしょうか。

（答）損金の額に参入される定期同額給与とは、役員に対して支給する定期給与で、その事業年度の各支給時期における支給額が同額であるものをいいますが（法法34①－）、ご質問のように、特定の役員の不祥事により一定の期間のみ役員給与を減額し、当該期間経過後は、減額前の給与の額を支給するというような場合には、各支給時期における支給額が同額でないことから定期同額給与に該当しないのではないかとの疑義が生じるところです。
　しかしながら、企業秩序を乱した役員の責任を問うべく、一定期間の役員給与の減額処分を行うことは、企業慣行として定着しており、これを同額の定期給与の支給と取り扱わないとすれば、実態からかけ離れることにもなりかねませんし、また、いったん支給した定期給与をその役員が自主返還した場合には、同額給与として取り扱われるところ、その実質が同じである役員給与の減額処分について異なる取り扱いとすれば、著しくバランスを失する事になるものとも考えられます。
　したがって、ご質問のように、役員給与を一時的に減額する理由が、企業秩序を維持して円滑な企業運営を図るため、あるいは法人の社会的評価への悪影響を避けるために、やむを得ず行われたものであり、かつ、その処分の内容が、その役員の行為に照らして社会通念上相当のものであると認められる場合には、減額された期間においても引き続き同額の定期給与の支給が行われているものとして取り扱って差し支えありません。

（合併に伴う定期給与の増額）
（問５）製造業を営む当社（年1回3月決算）は、平成19年2月1日付で当社製品の販売子会社であるA社を吸収合併することとしています。当社の取締役（財務担当）甲は、A社の取締役（営業担当）を兼務しており、合併後は当社の取締役（財務担当兼営業担当）として留任する予定です。
　甲に対し、従来、当社は月額100万円、A社は月額80万円の定期給与を支給しておりましたが、合併に伴い、当社の支給する定期給与の額を合併前の当社およびA社のそれぞれの定期給与の額である月額180万円に増額する予定です。この場合、当社が甲に支給する定期給与は、定期同額給与として取り扱われますか。

（答）役員に対して支給する定期給与の額につき増額改定が行われた場合は、その改定が会計期間3月経過までに行われたものであるときを除き、その定期給与は定期同額給与に該当しないこととされています。（法法34①－、法令69①）
　このことから、合併法人である貴社における職務を包括的に継承し、その上で役員甲の被合併法人での職務を合併後の合併法人における職務として引き継ぐものであり、その増額改定後の給与の額も合併前に貴社とA社で支給していた給与の合計額であることからすれば、被合併法人A社において役員甲に対して支給していた定期同額給与を合併後に貴社において継続して支給するにすぎないものであると考えられます。
　このように、合併前後において、実質的にその役員の職務内容に変更がなく、また、その役員の職務に対する役員給与の支給額が何ら変更されていない場合には、その役員給与の額は、定期同額給与として取り扱って差し支えないものと考えられます。したがって、ご質問の場合、貴社が甲に支給する定期給与は、定期同額給与として取り扱って差し支えないものと考えられます。

１．退職金による利益の圧迫

【ケース】
（今後定年退職者が年に約３人であるとすると・・・）
１人当たりの退職金額は１，６００万円で、総支払見込額は
なんと　一年間で、３人　×　１，６００万円　＝　約５，０００万円弱となります。
５，０００万のうち、利率の低い時代では会社はいくら積み立てることが可能でしょうか。

<　運用積立例　>

利率のよかった昔は、毎月１万円の掛金（保険料）、年利　５．５％、４０年間で
　→　１，６３９万円可能でした。

　　　　　　ところが・・・これが年利　０．７５％　となると

　　　　　　４０年間で・・・５５７万円！　←　なんと　１／３程度しか積み立てできません。

ということは・・・
掛金（保険料）は３倍になり、１，０００万円も余計に負担することになります。
すなわち、毎年３人退職者が出れば会社の利益が年間３，０００万円も減っていきます。
これではせっかく本業で黒字を出しても、退職金で赤字になるケースが発生します。

２．今の退職金の考え方は「時価払い」です

勤続年数比例方式の退職金（退職時の基本給　×　勤続年数に応じた係数　×　退職事由による係数）から、貢献度を反映したポイント制退職金制度に移行しつつあったが、更に進化して、現在の貢献に対していつ支払うのが効果的かということを考えなければなりません。

現在の貢献に対して、今支払う方が価値があるのか（Pay Now）、４０年蓄積しておき、まとめて払う方が価値があるのか（Pay Later）・・・。

Ⅱ：退職金制度の種類について

１．基本給連動型

●退職時の基本給×勤続年数に応じた係数×退職事由係数（定年、会社都合、事故都合）

・メリット
特になし。昔ながらの年功要素があるので安心感がある。

・デメリット　　　
在職中の貢献よりも退職時の基本給が影響する。
基本給と連動しているため、賃金体系を変更するごとに影響を受け、非常に不安定。

２．定額制

●勤続年数何年でいくらと金額を定める

・メリット　　　明確で安定的。

・デメリット　　貢献度が全く反映されない。

３．ポイント制

●貢献度（等級）に応じてポイントを定め、その累積ポイントにより金額を決定する。

・メリット　　　貢献度が反映できる。

・デメリット　　ポイントの管理が頻雑。

４．中小企業退職金共済制度（中退共）

●国の管轄する中小企業のための退職金制度で、掛金のみを決めて、管理や支給金額は中小企業退職金共済機構にお任せする確定拠出型の制度。

・メリット
運用リスクがない。
貢献度の反映も可能。
管理が楽（中小企業退職金共済機構任せ）。
掛金の増額時は、国からの補助がある。
全額損金計上。
転職しても通算できる場合がある（ポータビリティがある）。

・デメリット　
懲戒解雇時は、掛金を国が没収。
本人への直接払い。
退職金全額の財源として利用した場合、自己都合退職時の減額は不可能。

５．前払い制度

●究極のPay Now型で、給与に手当てとして支給する（あるいは賞与として支給する）。

・メリット
現在の貢献度に対して、現在払って支払済みとする。
運用リスクなし（当然であるが）

・デメリット　
退職金の制度自体がなくなることによる弊害
（採用に悪影響を及ぼす。社会的なイメージがよくない。）
所得税や社会保険料の面で不利
（ただし、社会保険料については、個別に社会保険事務所との調整が必要。
調整如何では、社会保険料に影響を及ぼさない。）

６．税制適格退職金制度
（２０１２年３月３１日を以って、経過措置が終了し「税制適格」ではなくなる）
●所得税法に根拠を持ち、本来の退職金制度ではない。
受給権の保護もなく、退職金というのは名前ばかりで、全額損金計上できることに意味を持っている

・メリット
全額損金計上。
懲戒解雇時であっても没収はない。

・デメリット
運用リスクがある。
５年に一度の再計算で、昨今の超低金利では多額の債務が会社に降りかかっている。
退職金の減額は不可。
本人への直接払い。
制度廃止が決定している。

新会社法では、役員賞与も職務執行の対価とされ、役員報酬と役員賞与の区別がなくなりました。また。会計においても、役員賞与を発生時に費用として処理する方法に統一されました。
そこで、税法でも、役員給与についての損金算入のあり方が見直されました。役員給与のうち、役員退職給与や使用人兼務役員の使用人分給与等以外について、定期同額給与、事前確定届出給与、利益連動型給与に該当しない限り、損金に参入されなくなりました。ただし、不相当な高額部分は損金参入が認められません。

（１）定期同額給与要件
　①支給時期
　　1ヶ月以下の一定期間ごとに定期支給されること
　　四半期、半期、1年ごとに支給されるものは、事前確定届出給与の要件を満たさないと損金参入されません。
　②支払い時期
　　A：同一事業年度内において定期同額である
　　B：事業年度開始から3ヶ月以内に改定した場合
　　　 改定前定期同額、改定後定期同額である
　　　（期首への遡及支給は認められない）
　　C：経営悪化等により減額改定した場合
　　　　 減額改定前において定期同額、減額改定後定期同額である
　　D：毎月概ね同額が継続供与される経済的利益

平成19年度税制改正大綱より

法人の支給する役員給与について、次のとおり整備を行なう。
（１）定期同額給与について、職制上の地位の変更等により改定された定期同額給与についても定期同額給与として取り扱うことを明確化する。

（２）事前確定届出給与について、その届出期限を役員給与に係る定めに関する決議をする株主総会等の日から1月を経過する日（その日が職務の執行を開始する日の属する会計期間開始の日から4月を経過する日後である場合には、当該4月を経過する日）とするほか、同族会社以外の法人が定期給与を受けていない役員に対して支給する給与について届出を不要とする。

役員給与に関する質疑応答事例　平成18年12月　国税庁

　平成18年度の税制改正により、法人の役員給与に関する規定（法３４）が改正され、平成18年4月1日以降に開始する事業年度から適用されています。
　この質疑応答事例は、これまでに寄せられた主なご質問に対する回答を質疑応答形式に取りまとめたものです。

１：定期同額給与
（定期給与の額を改定した場合の損金不算入額）

（Q１）当社（年1回3月決算）は、平成18年5月に開催した定時株主総会において、取締役Aに対し月額50万円の役員給与を支給することを決議していますが、Aの統括する営業部門の業績が好調であることから、平成19年2月に臨時株主総会を開催し、同月分の給与から月額20万円ずつ増額して支給することを決議しました。
このように、定期給与の額を事業年度の中途で改定した場合には、その全額が定期同額給与に該当しないこととなるのでしょうか。
尚、当社は、事前確定届出給与の届出は行なっていません。

（A）役員に対して支給する定期給与（その支給時期が1月以下の一定の期間ごとであるものをいいます。以下同じ。）の額につき事業年度の中途で改定が行なわれた場合は、その改定に係る定期給与のうち、次に掲げるものについては、定期同額給与に該当し、原則として損金の額に算入されることとされています。（法３４①一、法令６９①）。

① 定期給与の額につき当該事業年度開始の日の属する会計期間開始の日から3月を経過する日（以下「会計期間3月経過日」といいます。）までにその改定がされた場合における次に掲げる定期給与（法令６９①一）

ⅰ）その改定前の各支給時期（当該事業年度に属するものに限ります。ⅱにおいて同じ。）における支給額が同額である定期給与

ⅱ）その改定以降の各支給時期における支給額が同額である定期給与

② 定期給与の額につき当該法人の経営の状況が著しく悪化したことその他これに類する理由によりその改定がされた場合（減額した場合に限り、①に該当する場合を除きます。）の当該事業年度のその改定前の各支給時期における支給額およびその改定以降の各支給時期における支給額がそれぞれ同額である定期給与（法令６９①二）

したがって、事業年度の中途で定期給与の額を改定した場合であって、それが上記①及び②のいずれにも該当しないときには、原則として、その事業年度における定期給与の支給額の全額が、定期同額給与に該当しないこととなり、損金不算入となります。

ただし、定期給与の額について、ご質問のような事業年度の中途の増額改定が行なわれた場合であって、増額後の各支給時期における支給額も同額であるようなときなどは、従前からの定期同額給与とは別個の定期給与が上乗せされて支給されたものと同視し得ることから、上乗せ支給された定期給与と見られる部分のみが損金不算入になるものと考えられます。

したがって、貴社の場合には、当初、定期給与の額として定めていた金額（50万円）に、別途20万円を上乗せして支給するとのことですから、増額改定後の支給額（70万円）のうちの50万円部分に関しては、引き続き定期同額給与の支給が行なわれているものと考えられますので、平成19年3月期における損金不算入額は、40万円（平成19年2月分及び3月分の各20万円）となります。

尚、ご質問のケースとは逆に、事業年度の中途で定期給与の額を減額した場合で上記①又は②に該当しないとき、たとえば、経営の状況が悪化したものの「著しい悪化」までは至らないケースについても、原則として、その事業年度における定期給与の支給額の全額が、定期同額給与に該当しないこととなります。

ただし、当初、定期同額給与として支給していた給与について減額改定を行い、減額後もその各支給時期における支給額が同額である定期給与として給与の支給を行なっているときには、本来の定期同額給与の額は減額改定後の金額であり、減額改定前は、その定期同額給与の額に上乗せ支給を行なっていたものであるとも見られることから、減額改定前の定期給与の額のうち減額改定後の定期給与の額を超える部分の金額のみが損金不算入となります。

２：定期同額給与（法３４①－に掲げる給与）

（定期同額給与の意義）
（Q2）定期同額給与とはどのような給与をいうのですか。その内容を教えてください。また、給与の額を事業年度の途中で改定した場合は定期同額給与にあたりますか。

（A）定期同額給与とは、役員に対して支給する給与で、以下に掲げるものをいいます。
　①その支給時期が１月以下の一定期間ごとであり、かつ当該事業年度の各支給時期における支給額が同額である給与（法３４①一）
　②その支給時期が１月以下の一定の期間ごとであるもの（以下定期給与という）の額につき、当該事業年度開始の日の属する会計期間開始の日から３月を経過する日（以下「会計期間３月経過日」という）までにその改定がされた場合における次に掲げる給与（法令６９①一）
　　A：その改定前の各支給時期（当該事業年度に属するものに限る。Bにおいて同じ）における支給額が同額である定期給与
　　B：その改定以降の各支給時期における支給額が同額である定期給与
　③定期給与の額につき当該法人の経営の状況が著しく悪化したことその他これに該当する理由によりその改定がされた場合（減額した場合に限り、②に該当する場合を除く）の当該事業年度のその改定前の各支給時期における支給額およびその改定以降の支給時期における支給額がそれぞれ同額である定期給与（法令６９①二）
　④継続的に供与さる経済的な利益のうち、その供与される利益の額が毎月おおむね一定であるもの（法令６９①三）

したがって、ご質問のように、役員に対して支給する定期給与の額について、事業年度の途中で改定した場合は、上記の②又は③に該当するものであれば定期同額給与に該当します。

（定期給与の増額変更に伴う一括支給額）

（Q3）当社は、３月決算法人ですが、６月末の定時株主総会において役員に対して支給する定期給与について増額改定を決議することとしています。増額改定に当たっては、期首の４月に遡及して増額することとし、４月分から６月分までの給与の増額分は７月に一括支給することとしています。このような支給形態であっても、定期同額給与として損金の額に算入できますか。

（A）法人が役員に対して支給する給与（退職給与等を除く）のうち、損金算入されるものの範囲は、定期同額給与、事前確定届出給与および利益連動型給与とされました。これらの役員給与は、いずれもその役員の職務執行期間開始前にその職務に対する給与の額が定められているなど支給時期、支給金額について「事前」に定められているものに限られます。したがって、既に終了した職務に対して、「事後」に給与の額を増額して支給したものは、損金の額に算入されないことになります。

組織の多くは本質的に不健全である場合が多い。しかし、組織を健全化することは可能である。自身の属する組織がどのように機能しているか、あるいはしていないか、という基本的な問題に焦点を当てることで、いい面を維持し、悪い面を改め、業績を上げ、目標とする成果を実現できる。

組織不健全は、自身の行動と意思決定や、組織内で働く他のあらゆる人々の行動と決断から生じる結果として現れる。組織目標実現の鍵は、数千に及ぶ組織構成員の行動や意思決定を、企業戦略実現の目的と一致させることにある。組織改善には、トップのリーダーシップが求められる場合があるが、それ以上に組織の中間にいる管理職が改善への変革の鍵となるケースが多く見られる。ミドルマネージャーの目標実現に対するコミットメントと実行なしでは改善への変革は一切できない。

このような変革を組織の最前線まで行き渡らせるには、何が有効で引き継がれるべきか、何が重要でいかに変革するべきかについての共通認識を持つ必要がある。あらゆるレベルの組織の管理職が自分の組織に対して客観的な視点を持つべきだ。

弊社が利用しているアセスメントツールであるエマジェネティックス（EG）では、組織メンバーの思考・行動傾向を30万人のビジネスパーソンのDBを基に、遺伝と科学的観点から誰にでもわかりやすく可視化することが可能である。このEGを活用して組織全体の特性と組織構成員の特性を可視化することで、組織・個人の課題を明確化できる。自分の組織はどのように見え、どう活動する傾向があるのか。どこに機能不全となる要因があるか、それをどのようなステップで解決するべきかを理解し、改善へのステップを実行することで、確実に組織不全を解決できる。

■運動が脳を活性化させる仕組み

運動すると、前頭前野や海馬が活性化して血流が増加します。そうすると、記憶、学習、思考に使われる脳細胞が刺激され、脳由来神経栄養因子（BDNF）を生成します。BDNFは、神経細胞の成長を促進するたんぱく質です。この自然の恵みを増やすには、机にじっとすわっていることをすくなくするべきでしょう。
運動は、脳の執行機能（意思決定、計画立案、情報・アイディアの整理や優先順位付け、時間管理など、人間特有の複雑な管理作業を統括する機能）という、企業が重視する高度な能力に効果があります。
道路によって、モノやサービスが楽に入手できるようになったのと同じように、運動することで、血流がよくなり、酷使された脳細胞に酸素が大量に行き届きます。その酸素が脳の機能を低下させる毒素を中和します。運動のおかげで、体内の「自然の危険物処理班」が到達できる脳細胞が増えて、浄化作用が強化されます。

■思考の糧
静かに座っていた後に比べて、運動直後の学習スピードは２０％アップします。活動的なライフスタイルによって、アルツハイマーや認知症、あるいは不安症やうつ病にかかるリスクが減り、ひいては医者にかかる回数も減ります。脳科学者に指摘されるまでもなく、運動量と医療費が反比例するのは明白です。30分のジョギングを、週二、三回、十二週間続けるという実験では、被験者に認知能力の改善がみられました。これを中止すると、認知能力の改善も消えてしまいます。
運動による認知能力の改善効果は、これまでに日本の小学四年生の肥満児でも実証されています。

■脳と運動にまつわる歴史
われわれの祖先が、サバンナで8分間しゃがみ続けていたら、ほかの動物の餌食になっていたようです。人の脳が発達を遂げてきたのは、人類が数百万年にわたり、およそ二十キロメートルの距離を毎日歩行していたからです。

■第一段階
幼児期の子供で構成される。この段階にいる人たちは、世界中のものが時間と関係なく、同じ質を維持するという考え方を理解しにくい。例えば、彼らは自分が水と同じように浴槽の排水溝から流れ出ることができると信じている。これは、彼らが水と自分自身との相違がわからないからである。

■第二段階
かつては年齢の高い子供と若者が属すると思われていた。しかし、ここ数年で成人でもこの段階にいることが分かり始めている。この段階では、人は物体が自分との関係にかかわらず、ずっと変わらないということを学ぶことで、現実を理解するようになる。この段階の若者は、自己中心的であり、他の人を自分の要望を達成するための助力か障壁として見ている。彼らがルールを破らないのは、捕まることを恐れているからであり、また友人どうしで互いに嘘をつかないのは、報復を恐れているからである。

クライアント企業の若手人材の面談を実施すると、多くの人材がこの段階にいることに気づかされます。本来は、社会に出る前に第二段階を修了し、次の第三段階の成長レベルを獲得し、社会人となることが理想です。しかし、若手人材の多くは第二段階のまま企業に入社しています。

■第三段階
この段階の人は、もはや他人を目的達成の手段と思うことはない。彼らは自分の欲望を管理し、自己の決めた規範や基準に従う能力を持つようになる。第二段階では主観となっていた衝動と欲望は、この段階では客観となる。その為彼らは、他の人の考えや感情を吸収し自分の考えの一部にし、他の価値観や他の人たちによって導かれるようになる。また、自分の行動と他人に対する行動を自覚していて、自分の欲望よりも重要なものに専念することができる。

■第四段階
この段階が、現代における成人のあるべき姿に一番近い、しかし、驚くことは、多くの成人がまだこの段階に達していないことである。この段階にいる人は、意思決定や摩擦を調整するための自己管理としての内的なルールや規定をもっている。その為、第二段階にいる人と違って他人に対し共感を持ち、それらの人の希望と意見を意思決定に取り入れる。また、第三段階にいる人と違い、意思決定に自分なりのシステムをもっているため、異なる意見の摩擦に困ることはない。このような人たちは、一般的に自分の仕事を理解し、自己管理や自己動機付け、自己評価ができる人たちだと言われている。

■第五段階
この段階は中高年以降にしか現れず、しかも極めてまれにしか現れない。この段階の成人は、第四段階をすべてクリアしている。また、二極的な観点で世界を見ることはしない。この段階の人は、自己の内的システムの限界を理解しており、内的システム自体が、多くの選択肢の存在を制限してしまう一因であることに気づいている。

マネジメント・システムの機能不全で、業績不振に陥る企業を多く見かけます。
マネジメント・システムとは、企業が戦略を立案し、それを業務活動に落とし込み戦略と業務の改善度を確認するためのプロセスとツールのことです。
戦略と業務がかみあっていないと、広範にわたって問題が表面化します。
こういった企業では、新しい戦略を立案したものの、思い通りの成功が実現できなかったケースが多く、実に7割近くの企業が該当しています。
そこで、以下に、失敗を回避するためのマネジメント・システムの構築ステップを記しますので、自社のマネジメント・システムと付け合せて問題がないか検証しましょう。

■ステップ１（戦略立案フェーズ）
　・戦略を立案します。戦略立案のため、様々なツールやプロセスやコンセプトを使います。たとえば、ミッション・ビジョンステートメント、バリューステートメント、SWOT分析、コアコンピタンス等です。
※事業の目的は何か、その理由は何かを考えます。
　　→　高い目標、重点を置く市場の設定、実行期限を決めます。
　　→　現在の事業課題は何か、どのように戦うのが賢明かを考えます。
Q1：どの顧客、市場を狙うのか
Q2：他社と差別化できるバリュープロポジションは何か
Q3：どのプロセスが競争優位の鍵か
Q4：キープロセスを磨くために、どのくらいの人的投資が必要か
Q5：この戦略を実行するには、どんな技術が必要か
Q6：この戦略を実現するには、どのような組織がふさわしいか

■ステップ２（目標への落とし込み）
　・出来た戦略を戦略MAPやバランストスコアカードなどのツールやプロセスを用いて具体的な指標と行動目標に落とし込みます。

■ステップ３（戦略実行）
　・戦略を実行します。その際、品質管理、プロセスマネジメント、リエンジニアリング、プロセスダッシュボード、ABC（活動基準原価計算）、資源配分計画、予算立案といったツールやプロセスで、戦略と業務を連動させます。

■ステップ４（進捗モニタリング）
　・戦略の進捗度に応じて、業務に関する社内データやライバル、事業環境に関する社外データについて継続的に検討を行ないます。

■ステップ５（戦略修正）
　・戦略の定期的な検討評価を実施し、戦略の前提条件が実態に合わなくなっている、あるいは間違っていると判断すれば、戦略の見直しをします。その場合、ステップ１に戻って、再度、このマネジメント・システムを進めます。

以上

コアコンピタンスとケイパビリティを混同するケースを多く見かけます。コアコンピタンスは、バリューチェーン上の特定プロセスの技術力、あるいは製造能力を意味します。
一方、ケイパビリティは、バリューチェーン全体に及ぶ能力のことです。企業競争の勝敗は、いかに他社より優れたケイパビリティを構築するか、状況に応じてうまく適応させることができるかが鍵です。

ケイパビリティ競争４つの原則

１：企業戦略を構成する要素は、製品や市場ではなく、ビジネスプロセスである。

２：主要なビジネスプロセスを他社に勝る価値を提供し続ける戦略的ケイパビリティに転換することが、競争を左右する。

３：ビジネスユニットと職能部門を結びつける一方で、双方の力をこれまでの限界を超えて引き出すためにインフラに投資し、戦略的ケイパビリティを構築する。

４：ケイパビリティは複数部門にまたがるため、ケイパビリティ戦略を推進するのは経営者の仕事である。

どのような企業も、顧客に価値を提供するためのビジネスプロセスがあります。しかし、これらのビジネスプロセスを戦略の目的に据える企業は少ないのが実情です。ケイパビリティの特徴は、クロスファンクショナルでありながら、集合的である点です。
つまり、ケイパビリティは一握りの社員が時間の多くを費やして築くものではなく、様々な社員が仕事の一部を使って築くものです。そのため、ケイパビリティ競争のために何をどのように進めてよいか戸惑っていることがよく理解できます。
ケイパビリティは、社内のどこにでもあるが、どこにもないともいえます。特定の責任者もなく、ケイパビリティ活用のためには、ビジネスユニットと職能部門にまたがることになり、戦略的な投資が必要です。

ケイパビリティへの転換をすすめるためのステップ（例）

コストを低く抑えるのではなく、顧客生涯価値を最大化するためにサービス・スタッフを最大限活用します。取引額が少なくても選ばれた顧客には、スタッフが最大限のサービスを実施することを徹底させます。
そのためには、ターゲット顧客の選定が重要であり、顧客を、「自社が主要取引先となっている顧客」、「競合他社１社が主要取引先となっている顧客」、「数社が取引先となっている顧客」の3種類に分類します。
1番目の顧客は、これまでどおりの高水準のサービスを継続します。2番目の顧客は、ライバル企業に重大な問題がない限り無視します。その代わり、3番目の企業にすべての経営資源を集中させます。
そして、営業部門、バックオフィス部門、サービス部門を統合し、ターゲット顧客のニーズを満たすことに特化したクロスファンクショナルチームを結成します。そして、サービススタッフをビジネスチャンス開拓のための専門部隊にするための営業手法を学習させます。これによって、営業スタッフは、顧客の事業における長期的ニーズを理解するような線役的な仕事に集中できる環境を作ります。

ステップ１：挑戦的な目標の実現に向けて、戦略のフレームワークを転換する。
ステップ２：選択したケイパビリティを中心に据えて組織を設計し、ケイパビリティの実現に欠かせないスキルと経営資源を社内に整える。
ステップ３：成果を可視化し、業績評価基準と報酬を整合させる。
ステップ４：改革のリーダーシップを経営者が握る。

多くの企業では、商品（サービス）売上高の見込みに応じてマーケティング予算を決めて短期的な運用を行っています。しかも、すぐに市場シェアが拡大することを期待しているケースを多く見かけます。しかし、市場に参入して優位なポジショニングを築くことや、顧客をロイヤルカスタマーに育てることには時間が必要です。短絡的な考え方ではなかなか顧客は育ちません。そこで、マーケティングの考え方を“コスト”から“投資”に切り替えることをお勧めします。

設備投資は、ニーズを判断し、コスト、競合他社、資産を分析調査し、計画を立てます。この場合、投資は初年度に実施し、何年かかけて減価償却が行われます。ROIは長期的な売上と利益から検討されます。

一方、マーケティングは、販売予測による単位あたり売上高に基づいて決定します。顧客開拓は数週間あるいは数ヶ月間あれば十分であり、元手は四半期中に回収されることが求められます。営業責任者が営業担当者数を決めるときに、目標売上高を一人あたり売上高から求めるやり方がよくある例です。設備投資をこのような考え方で行うケースはないでしょうが、設備投資以上に費用のかかるマーケティングではよくある例です。顧客基盤を確立し、競争優位を築こうとすれば、設備投資と同じように、投資は売上を伸ばすものであること、顧客を育成するには、行動と結果の間に時間差が生じることを認識する必要があります。

■マーケティングを投資として考えているか、コストとして考えているかを判別する

１）コストとして考えるマネージャー

　・次年度の予測売上はいくらか
　・単位１件あたり広告宣伝費は競合と同じか
　・予算配分は業界並みか
　・今年度市場シェアは伸びるか、減るか
　・どうすればマーケティング費用を削減できるか

２）投資として考えるマネージャー

　・マーケティングの長期目標は何か
　・マーケティングに投資した結果、どのような効果が上がっているか
　・市場シェアの中身はどうか
　・新規顧客として開拓すべきは、どのようなセグメントか。また避けるべきセグメントはどのような顧客か
　・どのように投資を活用すれば、顧客獲得コストを削減し、効果を最大化できるか。

※投資が実を結ぶまでにはある程度時間がかかる
　・1年目の投資は、2年目、3年目、4年目、およびそれ以降の市場シェアに影響します。
　・7年目の市場シェアは、3年目から7年目までのマーケティング投資によって決まります。

※人事の世界でも、社員のロイヤリティ向上を単年度の施策で実現しようと考えている企業が多いことに驚かされます。マーケティングと同様に、どの社員にどのような施策を行うことが、先のロイヤリティにつながるかを考えて、制度や施策の実施を進めるべきです。

以上

サービス業の要素は以下の要素を適切に扱い、そのバランスを効果的に調整しているか否かで決まります。それぞれのポイントごとに、焦点をあてるべき要素・項目が何かを検討し、自社のサービスがうまく機能しているかを検討するための質問項目です。会議での検討項目として活用してください。

Ⅰ：サービス面
・優れたサービスの提供のために、どのサービス属性（利便性・親しみやすさ等）に着目すべきか。
・サービス属性と対象顧客の優先順位をどのように一致させるか。
・妥協するべきサービス属性が明確になっているか。

Ⅱ：サービスコスト回収システム
・支払いは顧客にとって容認できるものか。
・サービスは業務上のメリットをもたらす特徴があるか。
・長期的に見て、定番サービスにメリットをもたらすか。
・顧客はディスカウントがなくても進んで代金を支払っているか。それとも他のサービスよりもましな程度か。

Ⅲ：人材マネジメント
・社員が優れたサービスに積極的に関与しているのはなぜか。
・社員を動機づけているものは何か。
・採用、研修、職務設計等が適切にされているか。

Ⅳ：顧客管理システム
・業務の一部を負担してもらっているのはどんな顧客か。
・その仕組みはどのようになっているか。
・業務の一部を負担させるために顧客にどのようなスキルを身につけさせているか。
・顧客に喜んで負担してもらうためにどのように働きかけているか。
・顧客ごとのパフォーマンスの違いをどのように管理するか。

Ⅵ：サービス全体
・そのサービスモデルは長期的に顧客、社員、株主に価値をもたらすか。
・既存のサービスモデルと相性のよい事業を拡大するためにはどのようにすればいいか。
・目指すのは、万人向けサービスかそれとも特定層向けの独特なサービスか。

以上

Ⅰ：営業部門
■部門業績評価項目 　　　算式

・売上高目標達成率　＝　売上実績／売上高目標×１００
・売上高対前期伸張率　＝　当期売上高実績／前期売上高実績×１００
・成約高目標達成率　＝　成約高実績／成約高目標×１００
・成約高前期伸長率　＝　当期成約高実績／前期成約高実績×１００
・売上総利益額目標達成率　＝　売上総利益額実績／売上総利益額目標／１００
・売上総利益額対前期伸長率　＝　当期売り上げ総利益額実績／前期売上総利益額目標×１００
・貢献利益額目標達成率　＝　貢献利益額実績／貢献利益額目標×１００
・経常利益額目標達成率　＝　経常利益額実績／経常利益額目標×１００
・売上総利益率目標達成率　＝　売上総利益率実績／売上総利益率目標×１００
・貢献利益率目標達成率　＝　貢献利益率実績／貢献利益率目標×１００
・経常利益率目標達成率　＝　経常利益率実績／経常利益率目標×１００
・新規開拓件数目標達成率　＝　新規開拓件数実績／新規開拓件数目標×１００　
・重点商品売上高達成率　＝　重点商品売上高実績／重点商品売上高目標×１００
・経費予算使用率　＝　管理可能経費使用実績／管理可能経費予算×１００
・営業クレーム件数対前期低減率　＝　当期営業クレーム件数実績／前期営業クレーム件数実績×１００
・計画目標達成度　＝　計画目標5項目以内設定(各項目にウェイトづけし、達成基準に基づき評価）

■営業部門の利益計算
　項目 　　　　　　 説明
　・売上高
　　▲売上原価 　　　仕入・外注費、製造～営業引渡し価格
　・売上総利益
　　▲部門直接収益 　人件費、交際費、アルバイト経費・広告、宣伝費、運転資金金利、部門間付替費用、事務消耗品等
　・貢献利益
　　▲本部経費配賦額
　・経常利益

勤勉と言われているアリも、真面目に働くのはその中でもおよそ２割だけで残り８割は怠け者だそうです。そして、その勤勉な２割のアリだけを集めて集団をつくると、やっぱり真面目に働くのは、そのうちの２割だけで、残り８割は怠け者になります。これは、アリの個々の性質というよりも組織関係性によって決まるからです。

人間の組織でも同様のことが言え、組織の2割はハイパフォーマーですが、8割はミドル、もしくはローパフォーマーです。この8割のうち、下位1割を入れ替えるべきだと言ったのがGEのジャック・ウェルチです。

これからの人事施策は、組織成果最大化の観点から考えると、2割のハイパフォーマーのモチベーションを維持することは勿論ですが、7割の人材のハイパフォーマー化を目指させるのではなく、個々に自分の仕事の生産性を向上する意欲を高めることが必要です。

１０月１日より本格的に採用活動がスタートしました。採用する側もされる側も面接時の相手の反応はとても重要な要素だと思います。そこで、採用時の人物を見極めるための重要ポイントであるコンピテンシーを簡潔に再確認してみたいと思います。

１：コンピテンシー注目の理由

・競合の変化　
　　　大企業からベンチャーへ　組織・戦略から人材へ注目がシフトした
・効率化できる可能性が高い
　　　適所適材　→　適材適所へ
　　　ジョブからコンピテンシーへシフト
　　　職種があって、ひと（HRの中から）あててゆく
・真の動機づけ要因
　　　マグレガーの動機付け要因

　　　動機付け要因
　　　　要件がそろうと動機付け
　　　衛生要因
　　　　そろったら動機付けかどうかは別だがモラルダウンする
　　　　給与・評価は衛生要因　３年たったら別に高い給与もらっても動機付かない
　　　　３年たったらやめてしまう

真の動機付け
　　　自分のできること　　　コンピテンシー
　　　自分のやりたいこと　　ミッション
　　　自分のやっていること　

２：コンピテンシーを把握する視点

　　・具体的且つ詳細に見る
　　　　今まで人をみる判断軸
　　　　　積極性
　　　　　責任感
　　　　　協調性
　　　　　規律
　　　　　情緒安定性

この視点で問題が起こる
　　　　問題点：大ぐくりでみてしまう
　　　　　　　コンピテンシーは具体的
　　　　　　　そのまま事実を項目として位置づける
　　　　　　　最低でも３０項目くらいでる
　　　　　　　そのためには、アッセッサー　採用面接者　ボキャブラリーの多さが必要

　・客観的なレベル感でみる
　　　　今まで　５段階程度で見る傾向が強かった
　　　　　　　５：非常に満足（これだと主観的な見方になる）

　　　　客観的な見方をするためには３段階程度がのぞましい。

　　　　　見方例：ある状況が起こったときやるべきこと

　　　　　　　３レベル：状況にあわせたのでなく、自分の意思が主導で状況を変える
　　　　　　　２レベル：状況にあわせて自分からやるべきことをやった
　　　　　　　１レベル：人に言われてやった

　　・固定的でなくバラエティでみる
　　　　　　今までは優秀か優秀でないかでみてきた
　　　　　　求められる成果の種類によっていろいろな人にミッションを与えるべき

　留意点：
　　　　・全体でなく詳細に
　　　・あるないでなく、使っているか使っていないかでみる
　　・成果からの推測でなく行動そのもの

３：成果を生み出す人の共通特徴
　　　・自分の行動を具体的によく覚えている
　　　・行動を起こす頻度が高い
　　　・行動の種類が多い　手を２０種類くらい使い分ける
　　　・行動のレベルが高い
　　　・行動の意図が明確である
４：コンピテンシーの人事制度への応用

・ 行動評価
・ 昇進昇格アセスメント　ケーススタディでどう応えるかでなく現場でどうするか
・ 採用
・ 発掘
・ 気づき研修
・ 目標管理への応用
・ 給与（資格）　職能資格は保有能力をみるので、さがることはない
　　　　　　コンピは、上がり下がりがある
補足
変わらないコンピテンシーは存在するのか　　存在しない
帰る事が難しいコンピテンシーは存在するか　　存在する

あなたの活力は危機的な状況か否かを確認するセルフチェックシートです。
以下の内容があてはまる場合には、チェックを入れて確認してみましょう。

Ⅰ：肉体面

・睡眠を７ないし8時間とれることが少なく朝起きても疲れが残っていることが多い

・朝食を抜いたり、栄養の乏しい食事でごまかしたりすることが多い。

・運動不足である（少なくとも心肺機能トレーニングは週3回、筋力トレーニングは週一回が必要）。

・休憩してもリフレッシュできない、また食事も抜いたり、デスクで食べることが多い。

Ⅱ：知性面

・一つのことに集中しにくい。特に仕事中にｅメールが来ると、すぐに気が散る。

・勤務時間のほとんどが急な対応や上からの指示に追われるばかりで、長期的な価値と効果のある活動に集中できない。

・熟考し、長期計画をたて、工夫する時間が足りない。

・夜遅くや週末にも働き、休暇でさえｅメールから解放されることがまずない。


Ⅲ：感情面

・仕事中、特に仕事がきつくなると、いらいらしたり、気が短くなったり、情緒不安定になったりすることが多い。

・家族や大切な人と過ごす時間が十分でなく、又一緒にいてもきちんと相手をすることができない。

・心から楽しめる活動をする時間が少なすぎる。

・周囲の人に感謝する時間が足りない。自分の成功や幸福をゆっくり味わう余裕がない。


Ⅳ：精神面

・自分が一番得意な仕事、好きな仕事をする時間が十分でない。

・人生でいちばん大事だと思うことと、実際に時間と活力を割いていることが大きくずれている。

・職場での判断が、自分の強い目的意識ではなく、外部の要求に影響されることが多い。

・周囲の人や世界にプラスの影響を及ぼす活動に、十分な時間や活力を割けていない。


総合的な活力度（Ⅰ：肉体＋Ⅱ：知性面＋Ⅲ：感情＋Ⅳ：精神）

■スコアの意味
0～3：活力管理スキルが優秀
4～6：活力管理スキル妥当
7～10：活力管理スキルがかなり問題
11～16：活力管理の完全な危機

■カテゴリー別でのチェック数

・Ⅰ：肉体面のみのスコア
・Ⅱ：感情面のみのスコア
・Ⅲ：知性面のみのスコア
・Ⅳ：精神面のみのスコア

スコアの意味
0：活力管理スキルが優秀
1：活力管理スキルが良好
2：かなり問題
3：活力管理スキルが不足
4：活力の完全な危機

参照：ダイヤモンド　ハーバードビジネスレビュー　10月号　
トニーシュワルツ（Manage your energy not your time）